丰田成功-七大思考*惯

发布于:2021-09-12 14:13:08

丰田成功的七大思考*惯
全球汽车业下一位霸主
美国车垄断全球龙头宝座的时代即将结束,丰田将成为新霸主。为何身为美国汽车业三巨头之一的通用会 节节败退?丰田又用什么样的思考模式,让自己迈向日本第一、世界第一? 全球汽车业的版图变化,今年引起市场极大的关注。因为,市场预测,丰田(Toyota)取代通用(GM) 成为全球汽车业龙头,就在二○○七年;这意谓,美国车垄断全球汽车业龙头宝座的时代面临结束,日本 车即将登基为新霸主。 总部位于日本名古屋的丰田,*年在北美市场表现锐不可当,去年七月首次超越福特,成为第二名。目前, 通用市占率二四%,丰田一六%,其后才是福特与克莱斯勒。 身为美国汽车业三大巨头之一的通用,市占率一度超过五○%。然而,劳力成本过高、消费者喜好改变、 油价上涨、美国环保政策愈趋严格,种种内在因素与大环境的冲击,把通用打得节节败退。 《华尔街日报》报导,丰田汽车提出二○○七年生产预估报告,今年的目标是生产九百四十二万辆车,比 去年增加四%(约三十八万辆) ,这个数字将超越通用去年的生产总数九百一十八万辆。在销售数字方面, 更是明显对比:通用去年的销售量掉了八.七%,丰田今年预估成长五.五%。在北美以外的海外市场, 丰田预计成长率更达八%,并将在中国、泰国、俄罗斯等新兴消费力窜起的地区,拓展更大的市场。 通用方面,前年生产九百一十一万辆,去年九百一十八万辆,只增加七万辆。比较起来,通用的野心确实 有差。而且,通用二○○五年亏损高达十亿美元,去年截至第三季为止已知亏损三亿美元,市场分析师也 不看好通用可以一次就做这么大幅度的增产。

「思考惯性」的危险
去年, 「通用将与日产、雷诺合并」的消息在市场上沸沸扬扬,后来宣告破局。其间一度传出丰田有意合 并通用,但丰田对《BusinessWeek》说,它根本没兴趣跟通用谈合并。因为,丰田相信不必透过合并,也 能靠自己登上第一。 日本中京大学教授日比野省三分析,丰田这样的自信与成功,跟它长久以来独特的策略思考方式有关。经 过长期研究,他写成《丰田的思考*惯》一书,从思维模式的角度彻底剖析丰田。 日比野省三表示,无论人或企业,都可能陷入「思考惯性」的泥淖。人们每天要做许多大大小小、有意识 或无意识的决定,然而,这些原本经过思考判断后才做的行动,如果变成「*惯动作 」 ,就会潜藏逐渐僵 化的危险。 对*嘧宥裕 生活就被简化成「起床出门→工作→下班回家→睡觉→起床出门」的固定循环, 觉得人生无趣、产生倦怠,消磨意志,最后斗志尽失。

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企业也是一样。市场变化与企业经营,必须随时因应时势来应变。然而,企业如果沉溺在以往的成功经验, 迷信自己的成功法则可以所向无敌,或是决策过程陷入制式化,让决策成为一种「惯性动作 」 ,那么,企 业就已显现败象。

丰田的七个成功思维
《丰田的思考*惯》教企业如何向丰田取经成功,尤其是从思考*惯下手。因为,丰田的思考*惯最大的 特色,不是传统的「以不变应万变」 ,而是「随时让自己的思考处于应变状态」 。

七大思考*惯如下:
1.

切勿老是依循前例

丰田创办人丰田喜一郎的父亲丰田佐吉,是日本知名发明家。他在东京博览会看到展出国外织布机,仔细 研究其中原理,回到名古屋之后,独力研发木制人力织布机,后来更进一步研发自动织布机,并成立「丰 田自动织布机制作所」 。 丰田喜一郎虽然没有继承织布机的家庭事业,但他创办丰田汽车,正是秉持着父亲博览勤学、求新求变的 精神。他认为,以前的成功固然有参考价值,但更应随着时代与市场变化,来做因应决策,并领悟三个原 则: 1.重点不在结果,而在过程。 如果企业只重成果,会让员工为了达到数字的要求而不择手段,最后受害的将包括员工与企业。其实,改 革重点应在「产品生产的过程」 ,只要制程改善,成果自然随之提升。 2.不要模仿别人。 你应该从别人的例子,发现自己要的东西,而不是全盘复制。 3.以往的成功,是在当时的环境条件下所建立的。 当后来环境变了,若你仍以为过去的成功模式一样能奏效,就是失败的开始。

2.

回归企业的本质

一般传统产业为了跟上科技时代的脚步,往往一窝蜂导入CRM(顾客关系管理)等e化系统,却未考虑 自己的企业特质与条件是否适用,结果搞得员工人仰马翻,付出庞大成本,却未收到应有成效。 对此,丰田的思考是:任何决策的基础,都必须回归企业的本质。无论是决策会议上的讨论、制造现场、 销售第一线,每次都至少要问五个「为什么」 ,让负责项目的主管与员工,都从穷究到极致的「为什么」 中,彻底了解工作的目的、做法、成效与改革方针。

3. 让「看不见」的问题具象化
工作执行之后,依据成果来做检讨,以追求下一次更进步,这是根据「看得见」的问题来做分析。

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丰田的做法是:让「看不见」的问题具象化。例如,丰田导入一项新制程,目标是三个小时内完成,但衡 诸内部现状,估计须花三个半小时才能完成。那么,丰田就必须思考:如果把目标设定为五两小时十五分 内完成,需要哪些条件配合?目前做不到的原因是什么?有什么其他方法可以达到这个目标?在这样的思 考过程中,许多原本隐藏的问题就会一一涌现,企业不仅可藉此将这些看不见问题具象化,也能更加提高 效能。

4. 现场力的「五S运动」
丰田提出现场力的「五S运动」 :整理(Seiri,让现场变得有条理) 、整顿(Seiton,将做事方法加以调 整) 、清扫(Seiso,将现场的废物除去) 、清洁(Seiketsu,让现场会用到的器具变得光洁亮丽) 、教育 (Shitsuke,让现场员工了解未来的愿景与策略) 。 这五项做法,看似类似,其实有不同的层次,可以由里到外,彻底改善现场力。

5. 摆脱「冷气房策略」 ,领导人要亲上第一线
企业领导人分析市场趋势,不能只靠专家研究与统计数字,那样只会做出「冷气房策略 」 ,导致在决策过 程中脱节与失真。 丰田强调,企业领导人必须到现场(包括生产现场与销售现场) ,亲自观察员工的工作过程与市场上顾客 的反应,这样,才能真正体会到企业经营过程有哪些需要改革之处,以及听取顾客的意见与需求,来改进 产品的研发与制程。

6. 「人」是一切的根本
丰田注重「人」的价值。因为,公司要有员工才能成立,市场要有顾客才能存在。而员工与顾客,都是活 生生的人,不能只是化约成冰冷的数字来分析。丰田评价员工的能力,分成几个大方向: 1.课题创造力:在本分的工作上,能否发掘不一样的创意与价值?或是向外延伸更长远的规划? 2.执行能力:有了创新思考,是否有能力去把它执行出来,并有一定的成效? 3.组织管理能力:为了达成课题的目标,在执行的过程中,是否有良好的自我管理能力? 4.人才活用力:当自己的能力在达成目标方面有所不足,是否懂得运用人才资源,并且让自己在这个过程 中同步成长跃升?

7. 最大的敌人是「自己」
丰田前任董事长奥田硕上任时,向全公司订立的目标就是: 「打倒丰田! 」他表示,丰田不只要改变过去,

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今后更要以全球的视野,把战线拉到国际性的竞争舞台。 丰田虽然在日本市场已经位居龙头,但它更把目标放在全球,后来,终于在二○○六年七月在美国市场首 次超越福特,成为第二名。

新对手是韩国现代汽车
丰田绝不自满于目前的成绩,将自己当成自己最大的敌人。因为,在全球汽车市场上,通用与福特等大厂 的成长力道都已呈现迟缓,丰田必须跟自己比,才能再创成长高峰,否则只会陷入自我满足。 丰田跟通用的关系,其实并不是绝对的竞争者,而是像日本战国时代的织田信长与德川家康一样,是一种 「既竞争又合作」的关系。 当时,织田信长据有爱知县西部,德川家康则位居爱知县以东与静冈县一带。他们共同的强大对手,是盘 据北方山梨县、长野县一带的武田信玄。为了不让彼此在拓展领土时遭到武田信玄的攻击,织田信长与德 川家康彼此协调合作,但同时又各自都有独霸天下的野心,形成一种竞合关系。 跟战国时代的态势类似,丰田与通用虽是竞争者,但在汽电混合动力车、燃料电池车方面,有许多共同研 究与开发的合作。然而,通用坐拥市场龙头的高傲,让自己种下败因。 二○○三年,通用决定独立开发混合动力车的产品,而不再跟丰田合作。这一来,让日产等竞争对手有机 会向丰田引进相关技术,结果使得通用自己更加腹背受敌。 如今,丰田的最大敌人已不是通用,而是韩国现代汽车。因为,通用的成长已趋缓,未来不太可能出现大 幅跃升,丰田只要稳健经营、持续成长,假以时日必能超越。然而,在美国人爱亚洲车的趋势下,日、韩 车系成为销售宠儿;丰田的最大对手,就是韩国现代汽车。 其实,现代汽车在八○年代后期就以小型车「Pony」进军北美市场,但因出现生锈现象等质量问题而失败。 现代汽车以这次惨败为教训,并将质量为上的日本车视为标竿,立下「超越日本车」的目标。 如今,现代汽车在励精图治下,果真达到这个目标。根据美国市场调查公司 JD Power and Associates 去 年六月公布的新车质量调查报告,日本车虽然在前十名中占了半数,但现代汽车却首度超越丰田(第四) , 登上第三名。 现代汽车以往给人「便宜但质量稍差」的印象,如今终于一举超越。 丰田的企业经营哲学,不仅成为日本第一,更成功站上世界舞台。如今,在即将迈向全球第一的关键时刻, 面对同样来自亚洲的现代汽车强势竞争,丰田必须更加步步为营,以免大意失荆州

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